10 tipů jak dosáhnout trvalého snížení zásob
Aby firma udržitelným způsobem snížila své zásoby, musí důkladně znát chování svých odběratelů, nastavit cílové úrovně zásob a přehodnotit vlastní procesy, a zajistit aktivní spolupráci všech oddělení a podporu top managementu.
Podle studie Ernst & Young mělo 1,000 největších evropských společností v roce 2011 v pracovním kapitálu uvězněny nadbytečné zdroje v hodnotě 270 až 460 mld. EUR, z čehož zhruba jedna třetina představují zásoby – 90 až 150 mld. EUR. Pokud i ty největší firmy stále řídí zásoby neefektivní, tak o to větší prostor musí mít menší společnosti, kde řízení pracovního kapitálu obvykle není tak sofistikované.
Udržitelné snížení zásob není v praxi snadno dosažitelné. Proti hrají odlišné motivace zainteresovaných osob: snaha obchodního oddělení zajistit vysoký dodavatelský servis pro zákazníky, snaha nákupního oddělení získat objemové rabaty od dodavatelů a zajistit stálý přísun materiálu pro výrobu, snaha výroby o velké výrobní dávky s cílem vyrábět co nejúspornější, nebo tlak zákazníků na krátké doby dodání a maximální dostupnost zboží.
Jak v takových podmínkách snížit zásoby bez ohrožení kvality dodavatelského servisu a bez nekontrolovaného nárůstu nákladů? Přinášíme několik tipů, jak na to.
Uvědomte si komplexnost problému
Optimalizace zásob je celofiremní projekt. Zásoby se nacházejí v celém hodnotovém řetězci firmy, a jsou řízeny lidmi z různých oddělení: nákup, výroba, logistika prodej, správa majetku. Projekt snižování zásob vyžaduje, aby firma pochopila, na kterých místech a proč zásoby vznikají, aby do projektu zapojila a správně motivovala všechny potřebné oddělení ve firmě a aby zajistila dobrý projektový management. Iniciativa typu „pojďme snížit zásoby o 20%“ přicházející ze zasedání představenstva bude bez správného projektové řízení a přípravy předem odsouzena k neúspěchu.
Doporučujeme vám přečíst si užitečný materiál od společnosti Hacket The Cure for Inventory Hoarding, která výborným způsobem popisuje komplexnost problematiky zásob a vysvětluje, co znamená holistický přístup k projektu optimalizace zásob.
Zajistěte podporu top managementu a propojení se systémem odměňování
Projekt optimalizace zásob se neobejde bez podpory top managementu, už jen proto, že zásoby se nacházejí v celém hodnotovém řetězci firmy a vyžadují zapojení téměř všech oddělení.
Cílem a důležitosti projektu by měli rozumět všichni od top managementu po lidi ve výrobě či obchodních zástupců. Cíle ve snižování zásob by měly integrovat do odměňovacích systémů zaměstnanců, jejichž rozhodnutí ovlivňují výšku zásob. Od nákupního oddělení přes vedoucích výrobních středisek až po obchodních zástupců.
Podle průzkumu Danske Bank 63% severoevropských společností zahrnuje ukazatele pracovního kapitálu do motivačních systémů management.
Jedna francouzská chemická společnost, která chtěla snížit zásoby výrobků ve své rozsáhlé distribuční síti, zavedla do výsledovky distribučních a obchodních středisek ukazatel výšky zásob takovým způsobem, že přímo ovlivňoval zisk, na jehož základě byli zaměstnanci odměňováni. Firmě se i díky tomu podařilo ve své distribuční síti snížit zásoby o 7%. Přečtěte si o tom v tu.
Začněte analýzou a postupujte krok za krokem
Pokud chce firma implementovat program optimalizace zásob, v první řadě je třeba identifikovat hlavní položky zásob v hodnotovém řetězci a pochopit jejich chování. Aplikujte pravidlo 80/20 a nejprve se soustřeďte na největší položky zásob a postupně přejděte k méně významným položkám.
Proveďte „desktop“ analýzu největších položek zásob, porovnejte vývoj zásob za poslední 3 roky, stáhněte si věkovou strukturu zásob, a porovnejte se s ostatními v odvětví – benchmarking. Ptejte se „nač potřebujeme tyto zásoby a nač je potřebujeme tolik“? Na základě této prvotní analýzy by firma měla identifikovat hlavní zdroje neefektivnosti a jejich rozsah.
Zaveďte efektivní plánování odbytu a výroby
Neefektivní proces plánování odbytu a výroby vede k hromadění neprodaných zásob a k udržování zbytečně vysoké úrovně rezervních zásob. Firmy musí změnit způsob, jakým připravují plán prodeje. Musí projít od plánování založeném na jednoduchém sběru dat od obchodního oddělení k sofistikovanému plánování založenému na důkladném poznání historického chování zákazníků, trhů a výrobků, a integrováni těchto trendů a vzorců chování do plánu odbytu a výroby.
Více informací o správném nastavení procesu plánování odbytu a výroby naleznete v článku: Plánování výroby – klíč k optimalizaci pracovního kapitálu ..
Diferencujte úroveň dodavatelského servisu
Hesla „zákazník náš pán“ se sice třeba držet, ale ne bezhlavě a za každou cenu.
Firmy se ze strachu před ztrátou zákazníka a pod tlakem oddělení prodeje často snaží o vysokou úroveň dodavatelského servisu (splnění objednávky včas a v plném rozsahu) plošně pro všechny zákazníky. Znamená to však držení zbytečně vysoké pohotovostní úrovně zásob a poskytování vysokého servisu i těm zákazníkům, kteří nejsou pro firmu ziskoví.
ABC segmentace zákazníků na základě obratu a zisku, který firmě přinášejí, a následné definování cílových hodnot dodavatelského servisu pro každou kategorii zákazníků pomůže firmě vytvořit diferencovaný přístup a snížit zásoby tam, kde není nutné je držet. Pro top zákazníky je na místě snažit se o plnění objednávek na úrovni blízké 100%, ale pro zákazníky s nízkou ziskovostí může např. firma vyrábět pouze na objednávku.
Cílovou úroveň dodavatelského servisu pro jednotlivé kategorie zákazníků je třeba integrovat do cílových obrátek zásob výrobků a s nimi souvisejících materiálů. Takový přístup umožní firmě uvolnit prostředky z pohotovostních zásob, které dosud držela pro méně prioritních zákazníky, zatímco top odběratelem zaručí poskytování maximálního servisu.
Pro více informací jak optimalizovat zásoby pomocí diferenciace dodavatelského servisu viz článek Jak snížit zásoby diferencovaný úrovně dodavatelského servisu.
Definujte správné cílové doby obratu zásob a pravidelně je vyhodnocujte
Optimální úroveň zásob neznamená vždy nejnižší možnou úroveň zásob. Nízké zásoby uvolňují cashflow a snižují náklady na skladování, ale zároveň se zvyšují logistické a výrobní náklady (častěji dodávky materiálu, kratší výrobní cykly), berou firmě možnost využívat objemové rabaty, a mohou vést k zhoršenému dodavatelskému servisu.
Při optimalizaci zásob je tedy cílem nalézt kompromis mezi třemi protichůdnými cíli:
1. Likvidita – uvolnit finanční prostředky vázány v zásobách, a snížit náklady na skladování
2. Náklady – snížit náklady spojené s častými dodávkami materiálu a malými výrobními dávkami
3. Dodavatelský servis – zajistit včasné a úplné dodávky zákazníkům
Pro jednotlivé kategorie a položky zásob je proto třeba sestavit matematický model, který zohlední všechny tři faktory a umožní vypočítat optimální cílovou obrátku. Následně je třeba zavést systém pravidelného vyhodnocování zásob – porovnávání cílové úrovně se skutečností. Více o kontrolingových nástrojích se dočtete v článku Jednoduché kontrolingové nástroje na řízení zásob.
Kategorizovat zásoby podle jejich obrátkovosti
Rozdělte své zásoby do dvoudimenzionální matice podle:
obrátkovosti do čtyř kategorií: a) rychle, b) středně, c) pomalu obrátkové, d) zastaralé a nepoužitelné zásoby
podle důležitosti – hodnota / obrat / zisk
Najděte způsob, jak zvýšit obrátkovost důležitých no pomalu obrátkové zásob, např. lepším plánováním odbytu, cílenými promo akcemi, apod. Pro pomalu obrátkové zásoby, které nejsou důležité, můžete zvážit úplné vyškrtnutí výrobku z prodejního portfolia – viz níže odstavec o redukci portfolia. Alternativně můžete vytvořit malou pracovní skupinu složenou ze zaměstnanců výroby, nákupu, prodeje a marketingu, která navrhne plán, jak jich co nejrychleji využít, a pravidelně plnění tohoto plánu vyhodnocujte.
TIP: při vyhodnocování zásob oddělte problematické a nepoužitelné zásoby od ostatních a sledujte jejich speciálně, aby nebyla zkreslována ukazatele doby obratu.
Zpřehledníte portfolio výrobků
Velký počet variant výrobků, jako jsou různé balení, velikosti či příchutě, krátký životní cyklus a časté inovace produktů dělají řízení zásob nepřehledným. Příkladem je držení zásob obalových materiálů pro promo výrobky, které jste přestali prodávat.
Podle průzkumu průzkumu Danske Bank 60% severoevropských firem uvažovalo v době finanční krize v roce 2009 o redukci výrobkového portfolia jako o jedné z hlavních iniciativ pro snížení úrovně zásob.
Zvažte snížení počtu variant téhož výrobku změnou výrobních receptur. Možná to znamená použít v některých výrobcích dražší typ materiálu, ale konsolidace portfolia přinese menší počet SKU, přehlednější řízení a nižší potřebu pohotovostních zásob. Pokud musíte udržovat pohotovostní zásoby pro 10 různých variant výrobku, celková zásoba bude vyšší, než kdybyste je konsolidovány do jednoho SKU.
V procesu výroby a balení oddalujte finální fázi – výrobu a balení odlišných variant výrobku až do posledního momentu před expedicí. Pokud se ze základního výrobku např. dále balí 10 různých SKU, které se odlišují pouze v balení, etiketě, gramáži či příchuti, dělejte tento poslední krok co nejpozději. Snížíte tak počet SKU a zvýšíte přehlednost zásob.
Spolupracujte s dodavateli
Firmy jako Philips či Siemens realizují ve spolupráci s dodavateli úsporné programy v oblasti vývoje výrobků a nákupu, které jim přinesou úspory v hodnotě miliard EUR.
Vytvořte strategická partnerství s dodavateli klíčových materiálů, které jim umožní přístup k informacím o stavu vašich zásob a plánu výroby, a budou tak moci pružněji reagovat na vaše potřeby, např. zavedením EDI. Pro největší materiálové položky zaveďte just-in-time dodávky. Zapojte dodavatelů do procesu vývoje vašich výrobků a získejte přístup k jejich know-how o optimalizaci používaných součástek a materiálů. Podívejte se, jak fungují dodavatelsko-odběratelské partnerství v automobilovém průmyslu a prozkoumejte, zda se tato praxe nedá aplikovat na váš obchodní model.
Rokujte o možnosti přesunu větší odpovědnosti, vlastnictví a financování zásob na vašich dodavatelů. Podobným způsobem například někteří evropští železniční dopravci „outsourcovali“ kontrolu a řízení zásob náhradních dílů na firmu Bombardier – viz případovou studii SEB Merchant Banking.
Zredukujte počet dodavatelů a rozdělte objemy mezi zbývajících, což vám umožní získat lepší vyjednávací podmínky. Některé telekomunikační společnosti tak dnes optimalizují své zásoby.
Optimalizujte zásoby ve výrobních střediscích
Firmy se často soustředí na redukování zásob ve skladech nakupovaných surovin a hotových výrobků, ale zapomínají, že velká část jejich zásob se nachází ve výrobních střediscích. Pro management ve výrobě je priorita vyrábět včas a s co nejmenšími náklady, ale obvykle neuvažuje o tom, že neefektivní řízení materiálu a rozpracované výroby firmě zbytečně váže prostředky.
Zaveďte limity, jaké množství vstupních surovin mohou jednotlivá střediska ve výrobě načerpat z centrálního skladu nákupu. Ideální je, pokud výdej materiálu do výroby funguje na denní bázi přísně na základě denního výrobního plánu, čímž se zamezí zbytečnému hromadění materiálu ve výrobních meziskladech.
Zaveďte ukazatele zásob do odměňovacích systémů mistrů ve výrobě.